BPM(Business Process Management)은 업무에 대한 중복을 제거하고 업무의 자동화를 통한 대내외 비즈니스 프로세스의 효율화 추진, 프로세스 설계 및 실행을 위한 시스템을 만드는 수단이 필요, 시스템, 사람, 정보, 장치를 포함하는 프로세스의 통합적 지원, 프로세스들이 어디에서 만들어지건 또 서로 다른 기술적 하부구조가 상호 배타적이건 간에 관계없이 프로세스들이 자연스럽게 통합되고, 협업하고, 결합하고 분해하도록 지원하는 것이다.
1. 기업 환경
(1) 21세기 기업 경영의 과제
□ 21세기 기업경영의 과제
- 피터 드러커교수는 그의 저서 “21세기 기업경영의 과제”에서 미래기업의 추구해야 할 바람직한 목표 제시하고 비즈니스 프로세스 경영을 강조
□ 미래기업의 바람직한 2가지 목표
- 비즈니스와 관련된 경제 환경, 시장, 경쟁사에 대한 정보 획득에 필요한 체계화되고 시스템화된 방법
- 여러 가지 별개로 이루어지던 일들, 즉 가치분석, 프로세스 분석, 품질관리, 그리고 원가관리를 하나의 분석체계로 통합화
(2) 비즈니스 프로세스 경영 : 제3의 물결
□ 기업의 경영혁신 패러다임이 실제화 되고 있음
- 부문 최적화에서 전체 최적화
- 경영전략과 연계된 혁신활동 전개
- 기능적 개별 혁신활동에서 통합적 혁신활동
- IT는 기술적 도구라는 제한성에서 혁신활동과 IT의 연계
- 기능적 조직관리에서 프로세스 지향적 조직 운영
□ 프로세스 경영의 요구사항
- 업무에 대한 중복을 제거하고 업무의 자동화를 통한 대내외 비즈니스 프로세스의 효율화 추진
- 프로세스 설계 및 실행을 위한 시스템을 만드는 수단이 필요함
- 시스템, 사람, 정보, 장치를 포함하는 프로세스의 통합적 지원
- 프로세스들이 어디에서 만들어지건 또 서로 다른 기술적 하부구조가 상호 배타적이건 간에 관계없이 프로세스들이 자연스럽게 통합되고, 협업하고, 결합하고 분해하도록 지원
- 고질적으로 비즈니스와 IT분리현상에서 발생하는 비효율을 제거
- 활동기준원가(ABC)와 같은 핵심 비즈니스 지표들을 비즈니스 프로세스의 실행으로부터 직접적 도출
- 프로세스에 대한 책임을 명확히 하고 투명성과 지속성을 가짐
- 가치사슬(Value Chain)과 같은 복잡한 프로세스의 실행을 매우 단순화시킴
- 기업간 협업이 물 흐르듯이 처리되고 관리되고 모니터링 될 수 있도록 지원
- 과거의 기술과는 달리 비즈니스 운영이 자연스럽게 이루어지는 가운데 비즈니스 프로세스가 자동으로 도출될 수 있는 가능성 제공
- 가상 조직을 위한 프로세스의 가치관리 분석의 제공 등
(3) 제3의 물결 “BPM”의 등장
□ 최근 기업의 환경
- 기업 활동 영역의 글로벌 화
- 경쟁의 심화, 기업 활동의 복잡성 증가
- 핵심역량의 강화 및 다양한 파트너십 필요성 증대
- 비즈니스 환경의 변화에 보다 신속하고 유연한 대응 필요
□ 기업의 당면과제
- 환경의 변화에 적절히 대응하지 못하는 많은 기업
- 유연하지 못한 프로세스. 정보시스템, 신속하지 못한 대응
- 데이터의 중복?손실 ,업무의 중복?오류?지연 및 파악되지 않는 문제점
- 높은 운영 원가 및 낮은 업무 생산성
□ 리엔지니어링 실패의 이유와 제3의 물결 관점
제3의 물결 관점 | |
프로세스를 재창조하기보다 고치려고 한다. | 매끄럽고 분명히 정의된 경로와 관리 라이프사이클을 통해 점진적 개선에서 급진적 변화로의 연결을 이끌어야 한다. |
프로세스에 초점을 두지 않는다. | 프로세스는 비즈니스를 바라보는 유일한 관점이다. 관리자들은 그들에게 편리한 시스템과 메타포를 이용해서 프로세스를 관리할 수 있어야 하고, 프로세스 경영 시스템은 사용자의 역할과 요구에 적합한 관점을 제공해 줄 수 있어야 한다. |
프로세스 설계 외의 혼란이 존재한다. | 프로세스 관리는 모든 구성원들 업무의 일부분이며, 그들에게 필요한 프로세스 관리도구가 제공되어야 한다. |
작은 성과에 안주하려고 한다. | 점진적인 개선이 모여 의미 있는 성과달성이 이루어진다. 특히 경기불황인 상황에서는 급진적이고 불연속적인 변화는 바람직하지 않다 |
리엔지니어링에 필요한 자원을 아낀다. | 프로세스 관리를 위해 추가인력이 필요해서는 안 된다 |
문제 정의와 재설계 범위를 미리 제한한다. | 프로세스를 관리하기 위해 임원들이 부여하고자 하는 모든 제약 요소들을 고려해야 한다. 왜냐하면 그들은 담당하고 있는 시장의 모든 내용을 다른 누구보다도 잘 이해하고 있기 때문이다 |
엔지니어링을 시도조차 할 수 없는 기업문화와 경영풍토가 존재한다. | 프로세스 관리는 직원들에게 두려움을 불러일으키는 것이 아니라 비즈니스의 자연스러운 부분이어야 하며, 그 결과는 측정될 수 있고 예측 가능해야 한다. |
개선은 종종 내부에서 일어나며, 유fork 어디든 상관없이 베스트 프랙티스를 만들어서 확산시켜야 한다. 또한 다른 조직에게 맞게 프로세스를 수정해서 재현할 수 있어야 한다. | |
리엔지니어링을 이해하지 못하는 사람을 팀 리더로 한다. | 프로세스 관리도구와 방법들은 마치 오늘날의 스프레드시트(spreadsheet)와 마찬가지로 비즈니스를 수행하는 사람들이 직관적으로 이해할 수 있어야 한다. |
대규모의 많은 리엔지니어링 프로젝트로 인해 조직의 에너지를 분산시킨다. | 프로세스 경영 시스템은 수많은 프로세스를 동시에 관리할 수 있는 환경을 제공해야 한다. |
퇴직을 2년 앞둔 CEO가 리엔지니어링을 시도한다. | 프로세스 경영의 성공은 핵심적인 몇몇 개인에 달려 있지 않고, 과학적이고 시스템적인 사고에 달려 있다. |
다른 비즈니스 개선 프로그램들과는 상이한 리엔지니어링의 독특한 속성을 인식하지 못한다. | 프로세스 경영은 새로이 채택해야 하는 또 하나의 경영이론이 아니다. 이것은 현재의 전략을 실행하도록 돕는 실용적인 도구이다. |
세부 프로세스 설계에 지나치게 집중한다. | 세부 프로세스 설계는 유용하다. 프로세스 맵핑도구를 이용하여 더욱 쉽게 다양한 프로세스 모델을 생성할 수 있으며, 이것은 변화가 필요한 영역을 명확하게 한다. |
프로세스 변화에 사람들이 저항할 때 이를 포기한다. | 협업적 프로세스 경영은 모든 사람들을 프로세스 설계와 프로세스 전개 프로세스에 참여시키는 방법을 제공한다. |
노력을 질질 끈다. | 프로세스 경영은 프로젝트가 아니며, 실시간 업무 활동이다. |
리엔지니어링이 기업의 의제들(Agenda)속에 묻혀 버린다. | 프로세스 경영은 기업 의제들 가운데 별도의 의제가 되어서는 안 되며, 의제들을 구현해야 하는 것이다. |
너무 일찍 포기한다. | 라이프사이클 경영에서 주기적인 프로세스 개선은 비즈니스 측면에서 수용하지 못할 정도로 오랜 시간이 소요되어서는 안 된다. |
모든 사람의 기분을 맞추면서 리엔지니어링을 시도한다. | 변화는 본질적으로 고통스러운 것이며 이간은 변화를 좋아하지 않는다. 그러나 BMP은 구성원들이 업무를 보다 효율적이고 좀 더 쉽게 수행할 수 있도록 도와주는 유용한 도구이다. |
2. 경영 혁신 Trend
(1) 경영혁신의 Trend
□ 경영이라는 단어가 생긴 이래 모든 기업에서는 생산성을 향상시키기 위해 많은 노력을 기울여 왔으며, 이 노력의 중심에는 언제나 비즈니스 프로세스에 대한 효율적 관리가 있었음
(2) 프로세스 경영의 중요성 대두
① 프로세스 경영의 Wave
□ 기업의 DNA인 프로세스를 개선하기 위한 프로세스 경영은 이미 3차례의 Wave를 겪어오고 있음
Reengineering Management : 프로세스 자체의 관리를 통한 개선과 유연한 프로세스 변경을 추구 |
2nd Wave(1990년대 중반) : 프로세스를 잘 설계하고 자동화하여 고착시킴 |
1st Wave(1990년 초반) : 프로세스의 근본적이고 급격한 개선 추구와 프로세스에 대한 관심 증가 |
[프로세스 경영의 3차례 Wave]
② 1st Wave - BPR
□ BPR은 회사의 업무 프로세스를 근본적으로 개혁하여 기업의 생산성을 높였지만, 프로세스개선을 지속화하지는 못함
□ 조직(기능)중심의 성과 관리 구조와 이해상충 발생
□ 일회적이며 간헐적인 프로세스 개선 노력
□ 구현과정보다는 설계과정이 길고 경영진의 관심이 집중되어 실현된 효과에 대해서는 무관심
□ 프로세스 개선 효과의 퇴색
□ 표준 프로세스로부터의 이탈(Process Deviation) : 개선된 프로세스의 변형이 생김
③ 2nd Wave - ERP
□ ERP는 개선된 프로세스를 고정화하여 프로세스의 변형과 회귀를 막았지만, 개선범위와 경쟁우위지속, 프로세스 변경의 유연성에 대한 한계를 가짐
□ ERP내에 내장된 선진 프로세스와 타 사의 벤치마킹 내용을 반영하여 ERP를 구현하여 경쟁력 있는 프로세스를 고착시킴
□ 개발 시스템보다는 시스템간의 통합성을 보장함
- 주로 빅뱅(Big- Bang) 또는 모 아니면 도(All-or-Nothing)접근방법을 취하여 구현함
□ 개선 범위의 한계 : 주로 경영관리 영역에 치중함
□ 경쟁우위 지속이 어려움 : 타 사도 비슷하거나 동일한 내용의 프로세스를 구현하여 경쟁우위가 쉽사리 무너짐
□ 프로세스 변경이 어려움 : 시스템의 통합성 때문에 ERP에 내재된 프로세스를 쉽게 변경하기가 어려움
④ 3rd Wave - Reengineering Mgt
□ 보다 개선 프로세스의 효과를 장기화하고 개선을 지속하기 위해서 프로세스 개선을 관리화함
□ 프로세스의 관리 : 정적인 정보 관리에서 동적인 프로세스 관리로 중심적 이동